Nelle ultime settimane mi è capitato spesso, come accade ciclicamente nel mio lavoro di coach e formatore, di essere chiamato a supporto di organizzazioni impegnate in processi di change management.
La richiesta iniziale, formulata quasi sempre con una certa urgenza, presenta un tratto ricorrente: «Dobbiamo implementare questo passaggio e abbiamo bisogno di capire come superare le resistenze delle persone».
Il riflesso spontaneo delle aziende è concentrarsi sulla dimensione visibile. Si stabiliscono le tappe operative, si fissa una data di avvio, si programmano sessioni formative tecniche e si dà per scontato che, una volta spiegata la logica strategica, il team si adegui di conseguenza.
Puntualmente, il meccanismo si inceppa.
La ragione di questo blocco è stata messa a fuoco con precisione da William Bridges (Managing transitions): tendiamo a confondere il cambiamento con la transizione.
Il cambiamento è situazionale ed esterno: è la nuova procedura, il nuovo organigramma, lo strumento gestionale che entra in produzione. Ha una data di partenza definita e risponde alle scadenze di un piano di progetto.
La transizione, al contrario, è il percorso psicologico ed emotivo interno che le persone devono compiere per metabolizzare la novità e riorganizzare il proprio modo di operare. La transizione non segue le scadenze del calendario.
Bridges evidenzia un paradosso che le organizzazioni spesso ignorano: ogni transizione non comincia con un nuovo inizio, ma con una fine.
Prima di poter investire energia nel futuro, le persone hanno bisogno di elaborare ciò che stanno lasciando. Secondo Bridges, quasi mai si resiste allo strumento nuovo in sé; molto più spesso si difende ciò che si percepisce di perdere: la padronanza del proprio mestiere, routine consolidate in anni di pratica, la sicurezza del risultato o il timore di apparire improvvisamente impreparati.
A questo si somma un disallineamento temporale: i vertici dell’organizzazione trascorrono mesi a valutare scenari e discutere la strategia a porte chiuse. Nel momento in cui il cambiamento viene comunicato, per chi guida la transizione interiore è già ampiamente conclusa. Per chi deve applicarla sul campo, invece, inizia in quel preciso istante.
Pretendere un’adesione immediata o bollare i timori come semplice incapacità di adattarsi non elimina le resistenze: le rende semplicemente invisibili e passive.
Un leader non può governare un processo psicologico forzando i ritmi di una tabella di marcia. L’efficacia della guida consiste nel riconoscere il valore di ciò che si sta chiudendo, concedere lo spazio necessario per attraversare la fisiologica incertezza della fase intermedia e accompagnare le persone a ricostruire la propria sicurezza nel nuovo contesto.
Nei progetti di trasformazione che stai guidando o vivendo in questo periodo: “stai gestendo solo l’evento esterno del cambiamento, o stai accompagnando la transizione reale di chi deve farlo funzionare?”
Sono un coach e un formatore, posso aiutarti nello sviluppo delle soft skill, nella vendita e nel marketing. I miei percorsi sono sia individuali che di team. Contattami per saperne di più: antonio@sanna.coach
Antonio Sanna
Coach | Formatore
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